Equipos Virtuales Relacionales

Cada día es más frecuente escuchar empresas que, por su carácter Multinacional, tienen a su personal distribuido por todo el mundo. En este contexto, desarrollar la capacidad para superar los retos asociados a la distancia física, cultural, idiomática y de las distintas franjas horarias desde la que opera su personal permitirá a las organizaciones aprovechar las ventajas asociadas a la diversidad de la plantilla, responder más eficientemente a la presión temporal en el desarrollo de productos y servicios, aprovechar las ventajas de emplear personas ubicadas en distintas partes del mundo y responder más ágilmente a las demandas y requerimientos del mercado

 Aprovechar las ventajas asociadas a los equipos virtuales, mayor flexibilidad y capacidad de respuesta, menores costes, y mejor utilización de los recursos disponibles, requiere que las personas sean conscientes de que sus condiciones de trabajo son diferentes y que su estilo comunicativo debe adaptarse a las mismas.

 Los equipos virtuales no están libres de retos y dificultadas. A las dificultades tradicionalmente asociadas a la comunicación cara a cara, se le une la temporalidad, la diversidad cultural, la dispersión geográfica y la comunicación utilizando únicamente medios virtuales. Así pues, es frecuente encontrar profesionales con sufren una mayor presión en su trabajo del fenómeno FID (Frustración, Impotencia, Desconfianza):

 En este contexto, la confianza es clave en un equipo virtual para reducir los elevados niveles de incertidumbre que caracterizan a los entornos globales y fundamentados en la tecnología. Teniendo en cuenta la ausencia de elementos sociales comunes en este tipo de equipos, la mayoría de la literatura relacionada con la confianza interpersonal y organizacional opina que es muy difícil que exista confianza en un equipo virtual. Según Cummings and Bromiley (1996)[i] una persona confía en el grupo cuando cree que el grupo hace un esfuerzo por:

• Comportarse de acuerdo a los compromisos explícitos e implícitos
• Ser honesta en la negociación que lleva al compromiso
• No aprovecharse de otras personas incluso cuando surja la oportunidad

De este modo, crear entornos virtuales confiables es posible con honestidad, sinceridad y responsabilidad. Para conseguirlo, es importante dedicar tiempo a conocer a la otra persona y a reflexionar sobre el impacto que nuestro estilo de comunicación está teniendo en el comportamiento de otras personas ¿Cómo percibe el grupo nuestra forma de actuar? Para trabajar este aspecto es importante ampliar el espectro de visión considerando las diferentes posiciones perspectivas.

 Trabajar la confianza en un equipo virtual está íntimamente relacionado con desarrollar las relaciones. Los equipos efectivos están implicados de forma continua y simultánea en tres funciones:

• Producción: Solución de problemas, desarrollo de la tarea
• Apoyo a los Miembros: Inclusión de las personas que conforman el equipo, participación, lealtad, compromiso
• Bienestar del Equipo: Interacciones, roles, poder política

 Las dos últimas funciones están íntimamente relacionadas con el desarrollo relacional.

 Estos equipos desarrollan estas tres funciones por medio de actividades que se relacionan con cuatro estados:

 

• Aceptación del proyecto
• Solución de Problemas
• Solución de Conflictos
• Ejecución del Proyecto

 Dada la presión que tienen los equipos para entregar los trabajos a tiempo, y el aurea de desconfianza que los rodea, es frecuente que los problemas se solucionen cargando de trabajo a la persona con mayor experiencia, y lo conflictos con informes negativos, comportamientos que, lejos de desarrollar las relaciones, contribuyen a dinamitarlas. Sólo cultivando el acercamiento personal de un modo genuino y sincero, es decir, invirtiendo tiempo en la relación, se puede conocer la realidad particular y lo que necesitan para realizar su trabajo. Equipos sin historia previa, que trabajan para solucionar un reto, envueltos en una gran incertidumbre tecnológica y del entorno, se tienen que comprometer con los cuatro estados para evitar efectos negativos en el rendimiento.

 Tanto en equipos físicos como virtuales, las personas se consideran parte de los mismos en función de las características que observan en las otras personas que los conforman. Según la teoría SIDE (Social Identification/deindividuation Theory) sugiere que la ausencia de conocimiento de quienes conforman el grupo, cosa muy frecuente en los equipos virtuales, las personas construyen estereotipos (impresiones) sobre otras en base a la limitada información que poseen. En este sentido, estimular y promover el diálogo social contribuye a minimizar el impacto que las impresiones pueden tener en la comunicación.

 

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