La escucha en el coaching

Todo proceso de coaching surge como consecuencia de una necesidad insatisfecha, de un deseo por cambiar, de un sueño que alcanzar. En este contexto, el principal reto del/de la coach es crear un entorno de trabajo que favorezca y promueva el diálogo honesto y sincero con el/la coachee. Conseguirlo es tan sencillo como escuchar sin juzgar lo que el/la coachee dice en cada momento.

La escucha es una herramienta muy potente que debemos trabajar si queremos mejorar nuestra efectividad como coaches. Un estudio realizado por Activa-t y donde participaron 150 directivos/as y mandos intermedios reveló que más del 80 por cien de los/las encuestados/as demandaba más tiempo para ser escuchados/as por sus superiores. Los/las participantes comentaban la frustración que sentían con los monólogos que mantenían con sus jefes/as, las interrupciones constantes que sufrían cuando trataban de exponer la situación que los/las había llevado a solicitar una reunión y la frustración que sentían al no poder expresar totalmente lo que querían decir y al recibir recomendaciones y soluciones en mucho casos inadecuadas. “Hablar con mi jefe/a es como hablar con una pared” era frecuente oír cuando preguntábamos a los/las participantes en el estudio que describieran sus interacciones en el trabajo.

Marcelino, responsable de un equipo de producción, necesita hablar con su jefe inmediato para exponerle las dudas respecto a un conflicto laboral que mantiene con uno de los integrantes de su equipo. Por el peso que la persona “conflictiva” tiene en el seno del equipo, Marcelino es consciente que la decisión que tome repercutirá en el devenir futuro de su equipo. Se siente temeroso y dubitativo, necesitado del apoyo y comprensión de su jefe. Hablar con él, exponerle el caso, reflexionar sobre las alternativas y tomar una decisión, avalada por su jefe, alimentará su autoestima y le dará las fuerzas y la confianza necesarias para “ejecutar” las medidas oportunas. Cuando llama a su jefe para comentarle la situación, este le interrumpe a mitad de exposición y bruscamente le contesta: “tengo que marcharme. Tengo que terminar los informes de fin de mes para la consolidación de los resultados de la planta. Debes ser más duro con tus trabajadores, imponerte, hacerte respetar. Si lo hubieras hecho, no estaríamos hablando ahora de este asunto” La frustración de Marcelino es fácilmente apreciable en la expresión de su cara.

Pero su jefe ya está con sus cinco sentidos puestos en la pantalla de su ordenador trabajando con unos informes que pareció no quitarse de la cabeza durante la breve conversación que mantuvieron ¿Qué consecuencias futuras tiene este acontecimiento para Marcelino y cómo va a influir en la relación futura que mantendrá con su jefe?

La conversación resultará en el distanciamiento entre Marcelino y su jefe con unas consecuencias que afectarán al número y calidad de las interacciones entre ambos. La experiencia vivida por Marcelino influirá sobre la opinión que tiene sobre su jefe y la confianza futura para comentarle otras situaciones que él considere importantes y relevantes para el devenir de su trabajo. Sus pláticas se irán reduciendo paulatinamente a medida que Marcelino viva experiencias similares que le lleven a la conclusión de que el comportamiento y actitud de su jefe no cambiará con independencia de lo que él haga o diga; “es un monólogo continuo que no me hace sentir valorado ni considerado. Lo único que importa es él y lo que piense. Vive en su mundo ajeno a lo que sucede en mi equipo… ¿Cómo pretende darme lecciones desde esa posición?”.

El deterioro de las relaciones, afectará el ánimo y la motivación de Marcelino. Sus resultados, buenos en el pasado pueden empezar a dar síntomas de agotamiento. “¿Todo bien?” le pregunta su jefe cuando se cruzan por algún pasillo. “Tenemos que hablar de los resultados.

Este mes vuelven a bajar” le dice, mientras Marcelino asiente con la cabeza y piensa para sus adentros “¿hablar? ¿Pero sabrá este lo que significa el termino hablar?” Como consecuencia de las experiencias pasadas, las conversaciones entre ambos son cada vez más escasas y la con-fianza y complicidad brilla por su ausencia. Marcelino trata de evitar, en la medida de lo posible, todo tipo de contacto con su jefe. La consecuencia de este distanciamiento es un empeoramiento en la calidad de la información compartida entre ambos, limitándose sus interacciones a comentar los aspectos básicos del día a día sin entrar en profundidad en las razones y posibilidades y dejando a un lado sus sensaciones, emociones, impresiones y pensamientos. La falta de atención y empatía de su jefe, tiene consecuencias que sobrepasan su relación con Marcelino y que alcanzan cotas más altas, al afectar al desarrollo de los trabajadores y al uso que del cono-cimiento de los mismos se haga.

Como consecuencia de esta práctica relacional tan ampliamente difundida en las empresas, una de las labores fundamentales del coach es recuperar y desarrollar un entorno dónde el profesional recupere la confianza y se pueda desarrollar completamente. Es curioso observar la atención que prestamos a los entornos para el óptimo desarrollo de ciertas actividades. Cuando por ejemplo los equipos de futbol juegan en terrenos en mal estado, decimos que los jugadores no pueden desarrollar todo su potencial. Cuando asistimos a un concierto, hablamos de la acústica y su influencia en la calidad de las piezas. Si pensamos en la agricultura, no concebimos un agricultor que no preste toda su atención, recursos y esfuerzos a crear unas condiciones en el suelo que permitan el correcto desarrollo de las plantas y árboles. Y que sucede en el trabajo ¿prestamos la misma atención a las condiciones en las que el mismo se desempeña? ¿Qué impacto tiene el entorno que creemos con el resultado que obtenemos?

¿Cómo nos afecta la relación que mantenemos con nuestro jefe… y a nuestros colaboradores la relación que nosotros mantenemos con ellos? ¿Somos conscientes del impacto que “un terreno en mal estado” tiene para el desarrollo de sus habilidades? Prestar atención a lo que nos dicen, estar presentes y no juzgar es el abono más efectivo que podemos utilizar para crear unas condiciones de trabajo saludables que contribuyan al desarrollo individual y por extensión organizacional.

Las empresas acuden a los servicios de un coach para “reparar” motores averiados como el de Marcelino. “Su equipo se lo merienda. No tiene autoridad. No sabe delegar, se carga todo el trabajo y no cumple con los plazos. Tiene que aprender a ser más asertivo y delegar” comenta la responsable de recursos humanos cuando describe la situación de Marcelino y las expectativas que tiene con las sesiones de coaching. Este es un momento crítico para el proceso de coaching, pues el/la coach dispone de una versión de los hechos, y corre el riesgo de considerarla como “real” y de actuar en consecuencia “dirigiendo” las sesiones de coaching utilizando como referencia la información dada por el citado departamento. Sin embargo, debemos recordar que el éxito en un proceso de coaching radica en la calidad de relación que somos capaces de crear y mantener con nuestro/a coachee. La calidad de la relación es más importante incluso que las técnicas y métodos que apliquemos en nuestras sesiones de coaching, pues el efecto de las técnicas y métodos es mayor cuanto mejor sea nuestra relación con el/la cachee. Hacer que nuestro interlocutor se sienta seguro, querido, respetado, valorado son las claves para que la sesiones de coaching sean efectivas y contribuyan a que el/la coachee vea la realidad con distintos ojos, abriéndose de esa forma la caja de las opciones.

“La empresa puso a mis disposición un/a coach como parte de mi plan de desarrollo y carrera, pero ¿para que necesito yo un coach?” me preguntaba una y otra vez hasta que llegó el momento de la primera sesión, “Puntual como un reloj suizo, apareció mi coach. Su saludo fue muy profesional, nos presentamos brevemente y acto seguido comenzó a lanzarme una batería de preguntas. Me sentí acosado, invadido, cuestionado e incómodo. Sólo deseaba que eso terminara” comenta Abel cuando se le pregunta por su experiencia con un proceso de coaching.

María, gerente de una empresa familiar, va a iniciar un proceso de coaching por recomendación de la responsable del departamento de recursos humanos. No sabe muy bien el porque de esa necesidad, pues se siente cómoda en el trabajo y los resultados le acompañan “una nueva moda en el mundo del Management, y a esta chica parecen gustarle estas americanadas” comenta con sus colegas más cercanos. La sesión comienza a la hora establecida, y María se sorprende por la calidez con la que su coach, le habla. Se siente bien y a gusto. Las reticencias iniciales se han disipado y sin darse cuenta y en apenas media hora, le ha contado más cosas de su vida y sus sueños que a muchas/os de sus mejores amigas/os.

Sin entrar a valorar la formación del/de la coach los dos ejemplos anteriores, ¿Dónde reside la diferencia? Para nosotros, la clave está en la capacidad del/de la coach entender la importancia de poner todo el interés en el coachee y sus necesidades. Podemos caer en la trampa de buscar atajos para llegar más rápido a los resultados. Hacer sentir a Marcelino como a Abel es cerrar las puertas a cualquier avance. Marcelino necesita sentirse escuchado. Necesita que todas sus ansias y temores salgan a la luz para poder vencerlos, y conseguirlo es el resultado del esfuerzo y sacrificio por crear el entorno seguro y saludable que nos permita iniciar una relación larga y sincera. Para ello sólo hay una clave: dejar todos nuestros asuntos, intereses, creencias, expectativas en la puerta y entrar a la sesión de coaching siendo conscientes de la importancia y re-percusión de estar presentes. De escuchar empáticamente lo que el/la coachee dice no solo con sus palabras sino lo que no dice pero que también comunica. Nos debemos a nuestro coachee y nuestro comportamiento así debe reflejarlo.

El mayor reto al que nos enfrentamos como coaches es engañarnos a nosotros mismos pensando que escuchamos cuando en realidad actuamos como farsantes que aparentan escuchar pero que realmente tienen su cabeza y pensamiento en otro sitio, o como interruptores, dispuestos a intervenir en la conversación en cualquier momento por temor a olvidar lo que quieren decir, o como personas que sólo se preocupan de si mismas y que centran toda su atención duran-te la conversación en preguntarse a si mismas si son buenos/as profesionales, si la imagen que están dando es la adecuada, si la pregunta que acaban de hacer es la correcta, si el/la coachee está avanzando… o como escuchadores lógicos o intelectuales que sólo prestan atención a lo que quieren oír, centrando toda su escucha en los hechos, dejando de lado la comunicación emocional y no verbal.

Los factores que se pueden interponer entre nosotros y nuestro deseo por estar presentes durante una conversación de coaching sin juzgar lo que el/la coachee dice o piensa pueden ser muy diversas y cambiantes según el/la coach y sus circunstancias. Una de las razones más comunes por las que nuestra atención no está en el coachee es nuestra tendencia a enjuiciar constantemente todo lo que hacemos, otro elemento que se puede interponer entre nosotros y nuestro coachee durante una sesión de coaching es preguntarnos continuamente si la imagen que estamos dando se corresponde con la que queremos dar. Nuestras creencias, pensamientos y posicionamientos también contribuyen activamente a distraer nuestra atención desviando nuestro foco en una dirección inadecuada. Las emociones que traemos con nosotros mismos antes de iniciar una sesión de coaching o que vamos experimentando durante la misma también contribuyen a descentrar nuestra atención y foco en lo que el/la coachee está diciendo.

Otro riesgo muy frecuente es la rutina. Pensar que todas las sesiones de coaching son iguales nos llevará a actuar de forma autómata e insensible a lo que en ellas acontece. Por último des-tacar la “necesidad” que siente el coach de hacer notar su valía y conocimiento, adoptando el rol de experto que todo lo sabe y centrando todo su esfuerzo y atención en aportar soluciones y recomendaciones al coachee en base a su valía y experiencia.

Escuchar activamente es un reto pues supone “dejarme de lado” y centrar toda mi atención y energía en la otra persona. Anular nuestro diálogo interno, limpiar nuestra mente de las interferencias que se interponen entre nosotros y nuestro coachee está muy relacionado con nuestra capacidad para relajarnos, fluir y dejarnos llevar por el momento, disfrutando de cada instante del proceso. Para conseguirlo sólo se requiere una sosa: confianza en uno mismo y en el proceso. Ser conscientes de lo que sucede en nuestra mente durante la sesión de coaching es el primer paso para frenar el efecto que las interferencias tienen sobre nuestra efectividad como coa-ches. Observarnos a nosotros mismos nos abrirá las puertas para descubrir nuevas áreas de desarrollo como coaches. Puede que lo que se interpone entre nosotros y nuestro coachee sea nuestra inseguridad a la hora de aplicar determinadas técnicas o la necesidad de satisfacer nuestro ego y demostrar todo lo que sabemos y conocemos o las ganas que tenemos de que nuestro coachee consiga resultados visibles rápido… Escucharnos a nosotros mismos nos dará pistas valiosas sobre lo que nos frena a la hora de escuchar a los demás. Ser un buen coach es ser capaz de sacrificar nuestro yo por su yo ¿Estás dispuesto a hacerlo? Si tu respuesta es afirmativa, te recomendamos que empieces por el simple ejercicio de observarte mientras escuchas y que nos comentes lo que descubres.

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